科技公司的组织管理应该向军队学什么?

时间:2019年01月11日点击:来源:新浪科技-自媒体综合

  来源:李檬相对论

  多年以来,硅谷科技公司普遍向美军学管理,取得了不少成效,组织运营、技术创新都有了很大突破。

  国内可能难以理解,军队强调令行禁止、铁的纪律,个人的自由意志是受压抑的,而科技公司(尤其是互联网公司)则特别推崇自由眼光,史蒂夫·乔布斯、拉里·佩奇、马克·扎克伯格这些CEO都是特别个人主义的,硅谷科技公司在管理上大多比较宽松。科技公司的组织管理怎么会向军队学?

  这里,我想指明两点广泛存在的认知误区:

  第一,互联网最早应用于美军,可以认为,美军最懂互联网时代的高效组织运行;

  第二,军队不是压抑个人潜能,相反,美军最懂如何释放个人的创新潜力。

  二战时期,美军打仗以师级、军级几万人为一个作战单位;越南战争,美军的作战单位变成了几百人的营级;伊拉克战争,美军的作战单位变成了班,都是拿对讲机,调动飞机大炮的。

  前方作战团队越来越小,军队只是作为一个支撑平台,提供各种信息、火力支持,“小团队+大平台”激发了美军更强大的整体战斗力。

  从管理上解读,美军正在实施的,是“阿米巴管理模式”。

  阿米巴原本是一种单细胞变形虫,善于根据环境变化随时改变身体外形,有了很强的环境适应能力。在这个科技快速巨变的时代,军队、科技公司都想要获得灵活、环境适应性强的组织管理。

  “阿米巴管理模式”有两个特点:

  1、因为前方是小团队,每个人都必须具有独当一面的能力,尤其在各自的专业领域之内;

  2、因为背后是大平台,团队负责人要具有大局意识,班长要有司令的头脑。

  至今,仍普遍存在一个误解:“阿米巴管理模式”是稻盛和夫发明的,是日本一些传统企业的管理方法论。

  我想特别强调一点:阿米巴不是一种方法论,而是一种思维模式,稻盛和夫只是取了一个比较生动的名字而已。“阿米巴管理模式”更适合互联网时代的公司组织框架。

  01

  “阿米巴管理”要解决什么问题

  中小公司、创业公司长大以后,将会面对什么问题?

  “大企业病”。

  我不喜欢“大企业病”这个概念,这类学术化的名词太没有想象力,也不能击中问题的核心。

  这里,不妨设想一个情景:公司——这种人类社会的组织方式,最大可以做到多大?

  我提示一下:2000年,世界上价值最高的公司(微软、通用电气),市场价值都能冲到5000亿美元上下。2018年,世界上价值最高的公司(苹果、Amazon),市场价值短暂触碰10000亿美元大关之后很快就回落了。

  18年时间,美元的购买力已经下降了63%,为什么那些超级企业(微软、通用电气、苹果、Amazon)大到一定程度,就长不大了?

  公司的体量一定是有极限的,就像地球上最高的山(珠穆朗玛峰)永远无法突破海拔10000米的极限。为什么呢?地球上最高的珠穆朗玛峰如果继续长高,它自身的重量就会将地壳压塌。火星上最高的山峰可以达到20000米以上,因为火星的引力只有地球的38%。

  公司在体量增长的过程中,也会受到自身引力的约束。

  公司长大之后,层级太多,信息流转速度太慢,企业变得越来越笨,被人咬了一口,半天都反应不过来。

  “阿米巴管理”这个名词的发明人稻盛和夫就说:“中小企业像脓包,大了之后就会破。”

  你想想看,公司体量会怎样伤害工作效率?请假、报销经常要一层一层的审批汇报。如果涉及跨部门的事务,流程就更麻烦了。

  如果公司有了什么新的战略,就要老板给总监开会,总监传达给经理,经理再传达给一线员工。这么长的流程,沟通成本很大、信息严重走形。上层的意图难以向下贯彻,市场的需求难以向上传达……

  最关键是,员工的工作动力不再是瞄准市场、服务客户、着眼解决实际问题,而是将工作当作“舒适的适应流程”。不错,任何人都有“寻找舒适区的本能”。

  那些复杂的管理制度,被经理人用于衡量他的员工、用于KPI考核,员工心里想的,也是围绕这些管理制度,证明自己是对的……至于公司发展的根本动力——市场营销、产品创新迭代,反而长期不在你我的视野之内。

  这些问题要怎么解决呢?稻盛和夫的“阿米巴管理”是将组织完全敲碎,激活个人潜能。

  具体而言,就是将一个超大公司变成很多小的团队,三五个人、十几个人组成一个一个小的工作单元,N多工作单元,构造了公司各个业务线条。注意:每一个小团队、小工作单元,都是一个阿米巴。

  稻盛和夫创立的京瓷公司,从十几个人、七八条枪迅速崛起成为世界500强,就是采取了“阿米巴管理”。京瓷公司的组织架构,不是按照一般公司,设立人事、财务、销售这类部门,而是按照经营内容来不断调整的。

  比如要做一个小的产品,稻盛和夫会把它分出三个阿米巴,工序A、工序B和工序C。比如要卖一个产品,会把销售部门按照地区、品类、顾客类别分成不同的N多阿米巴。每一个阿米巴小组,都是一个独立的利润中心(独立核算单元),工作成效一目了然,随时根据反馈信息调整工作节奏。

  就像炒菜,比如炒一盘宫保鸡丁,按照“阿米巴管理模式”,会把炒宫保鸡丁的流程分解成20道工序:第1个工序切葱花,第2个工序切鸡胸肉……第18个工序倒三瓢酱油,第19个工序把火开到600度,第20个工序炒三下。每一个工序都建立一个阿米巴小组,如果炒出来的宫保鸡丁不满意,或者咸了,或者硬了,或者色泽不够漂亮……就能立刻反馈给相应的阿米巴小组。

  这20道工序经过无数次的改进之后,比如第二个工序切鸡胸肉切短一点,第18个工序倒两瓢酱油而不是三瓢,第19个工序火开到700度不要600度……每一道工序的改进,每一个技术细节的优化,都会形成技术积累,形成应对市场变化、客户需求的行动能力。

  我这里讲得比较简单,更多细节,欢迎留言交流。

  稻盛和夫,日本“经营四圣”之一,一生创办了两家世界500强企业,京瓷集团和KDDI集团。78岁高龄,稻盛和夫出任日航公司社长,以零薪酬改革日航。一年之后,濒于破产的日航,盈利110亿人民币。

  注意:仅仅一个京瓷集团,就有3000多个阿米巴小组。

  02

  “阿米巴管理”的思维核心是“激活个体”

  再次强调,“阿米巴管理”不是一种方法论,其核心思维是“激活个体”。互联网时代对公司组织形态的最大冲击,就是“激活个体”——在解决实际问题的过程中发掘个体潜力。

  面对事实去解决问题,这是一切管理的出发点。最好的办法是直接关注问题本身,寻找解决问题的破局点和关键要素,避免陷入复杂和繁琐的流程之中。

  互联网公司实施“阿米巴管理”,主要有两个路径:一是集群“围猎爆款”,这适合电商型公司;二是构建强势“产品组合”,这适合技术型公司。

  [集群“围猎爆款”]

  线上电商有一个特点:不论多么爆款的产品、款式,都不可能覆盖所有用户,最多只能攻占一个细分市场的更大份额。

  比如你在网上卖女装,不能“打固定靶”,你不可能用几个款式的设计覆盖所有女性顾客。一定是很多很多不同的款式、设计,瞄准很多很多不同的细分市场,这是“打移动靶”甚至“打飞碟”。面对这种市场形势,最有效率的公司组织方式是什么?

  韩都衣舍提供了一个参考,这是目前国内最火的女装电商。韩都衣舍将公司所有员工,都分成一个一个小组,不是按职能分组,而是按产品分组。每个组只要3个人。这3个人,一个管款式设计,一个管销售,一个管采购。这样一来,以前很多跨部门才能完成的工作,就都被放到一个小组里了。这就大大降低了沟通成本,避免在复杂的流程中消耗时间精力。

  韩都衣舍这种产品小组,就是一个一个阿米巴,小组内部可以自己决定产品的款式、颜色、尺码、做多少件,这些都是自己拿主意,包括最终的定价,都是一线员工自己说了算,不用任何汇报审批。这是将一个大的公司,分解成为一个一个小的创业团队,公司内部创业,小团队是主导者,公司提供平台支持。

  结果导向,自己对自己负责。如果产品小组决策失误,后果也要自己承担。具体而言,就是库存直接跟员工的收入挂钩,如果产品设计不合理,营销没跟上,最后导致产品积压,对不起,公司就要扣你的钱了。反过来,如果卖得特别好,公司也会发奖金、给提成,这是一种真金白银的激励制度。公司旗下几百个小团队,在不同的细分市场“围猎爆款”,这就保证对女装的时尚潮流始终有了最快反应能力。

  [构造强势“产品组合”]

  技术型公司有一个特点:一两个核心产品,往往能决定一个公司的命运,比如微信对于腾讯、微博对于新浪,都是决定命运的核心产品。

  那么,打造类似微信、微博这种爆款核心产品,有没有什么一击必中的可靠方法论呢?要是有的话,腾讯、新浪早垮了,因为竞争对手太多了。就是因为核心的爆款产品,几乎无迹可寻、无从模仿,要运气、要试错、要有实力做支撑,才会被少数几家巨头垄断。

  所以,真正的问题是“如何设计一种组织形式,可以快速、廉价地试错”?

  芬兰的Supercell是全球增长最快的移动游戏公司,这个公司总共只有200多个员工,但税前利润超过10亿美元。这家公司5个人就能组成一个项目团队,团队都独立运作,快速试错和调整,完全不用管理。Supercell语义中就有“超级的(super)细胞(cell)”的意思。

  如果不将个人潜力充分发掘出来,是会产生反效果的。一个综合素质高的人,拿两倍的薪水,做三个人的事,大家都开心。对公司来说,效率高了、成果多了;对个人来说,人际关系也简单了。因为人一旦闲下来,就容易惹事,抵消别人的贡献。实施“大平台支撑小团队”的做法,可以将个人潜力、团队战力真正发掘出来。

  韩国最大的社交软件Kakao,可视作韩国的微信,它有一条42原则,就是每开发一项新功能,只投入4个人,给2个月时间,这样可以小规模试错,如果没抓住用户痛点,就迅速调整方向再测试,这样不断循环,直到功能得到用户认可,才跟进资源扩大市场。现在这家公司已经非常大了,还在坚持42原则。这样,通过缔造一个一个富有战斗力的阿米巴,实现产品的不断优化和迭代。

  腾讯之所以成为世界级的互联网巨头,“阿米巴化的创新组织”功不可没。腾讯内部,1000多个产品的背后就有1000多个创新组织,它们彼此依附却又相互独立。而它们的生死全部交给产品经理和市场来决定。腾讯的组织优势远不止于此,据一位离职的腾讯高管披露:

  腾讯有一个典型做法是,一个产品成功了,剩下的产品会按照一个产品组合的方式去经营,而不是一花开后百花杀。这样做的好处是,它会给portfolio(组合)里最优秀的种子以机会,然后,在合适的时间和场景下,去淘汰那些不好的产品和团队。这个过程可能快,也可能慢,可能是一年、五年,也可能是十年。但是,拉长时间看来,真正不靠谱的人一定会被淘汰。一方面,公司当然在为此付出资源上的代价;但是另一方面,你也留出了时间和空间,让有希望的产品和人才成长起来。

  只要建立有效的“阿米巴化的管理方式”,大公司也可以保持创业公司那样的创新动力,层级简单、反应快,自主性强,还特别培养领导型人才。小公司是灵活,没有复杂的制度流程包袱,但试错的代价太大,试错3次没有摸准门道,可能就垮了。

  未来的公司组织形态,不一定叫“阿米巴”,但一定是那种短小、灵动的,如同流水动态适应环境。

(作者:佚名 编辑:admin)
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